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        集團要聞

        如何做國有資本投資公司?中國建材董事長周育先用8個故事講透了

        來源:企業觀察報  發布時間:2021-09-24

        關于國企改革創新典型宣傳暨

        媒體走進中建材報道

        小料已經整理推送了兩期

        不知道大家是否對中國建材集團

        改革創新發展有了大致了解

        今天小料專門為大家推送一期

        中國建材如何做國有資本投資公司

        近日,中國建材集團黨委書記、董事長周育先為包括《企業觀察報》在內的主流媒體全面介紹了該集團幾年來的改革創新實踐,用8個故事講透了中國建材集團如何做國有資本投資公司。

        一問

        國有資本投資公司試點的核心是什么?

        A

        答:管好股權。

        2018年12月,中國建材被確定為國有資本投資公司試點企業;2019年9月,試點實施方案獲批復。全國共有19家國有資本投資公司,中國建材在建材行業是第一家,基本沒有先例可參照。對整個集團而言,改革首先就是要轉變理念。

        中國建材作為國有資本投資公司,首先要建立起管好股權的理念。如果沒有通過派出的董監事去管股權,還會停留在原來管企業的層面,集團總部從上到下都會管產供銷、人財物,國有資本投資公司的試點基本上就推進不了。但如果轉到管資本(管股權)為主,就要求集團總部放一部分權,放的是一些日常經營管理權。

        總部要管的重點是資本的流動和收益的收繳。有的企業到現在還沒有完全解決這個問題,普遍存在合并報表利潤很高,但總部實際上沒有可分配的現金流的現象。中國建材集團去年的利潤總額是306億元,這幾年連續不斷地加強分紅的收繳,比例在不斷提高。

        下面實體企業經營團隊往往會提出來,自己今后有很大的發展空間,很需要錢,最好不分紅。而按照法人治理結構的要求,分紅不分紅不是經營團隊說了算,也不是董事會說了算,是股東說了算。但在不少企業里,在企業分紅事項的發言權上,經營團隊大于董事會,董事會大于股東,這是不符合法人治理結構的。

        黨中央、國務院強調,要回歸到公司法,真正實現股東意志,股東通過派出董監事去管股權。董監事管股權的流動和收益的收繳。這樣,就把黨委會把方向、管大局、促落實,和董事會定戰略、做決策、防風險落地了,這才能使經營團隊回歸到謀經營、強管理、抓落實上來。

        利潤分配、分紅收益的收繳,公司法規定是股東會的職責。到目前為止,集團對這一點的認識正在逐步統一,收益收取比例在慢慢提高。去年上市公司要求分紅35%,非上市公司要求分紅50%。通過決定是否需要分紅、分多少紅,股東權利得到了體現。當然,股東也要根據企業的發展實際決定是否需要增資、增多少資,真正實現收支兩條線。

        股東權利的另一個體現是對所出資企業的戰略管控并通過資本流動方向的管控來實現。中國建材對二級企業戰略逐一進行梳理研究,集團總部的定位真正回歸到戰略引領、資源配置、資本運作、風險防控和黨的建設方面。所出資企業想要打開新賽道、新業務,或者調整公司戰略方向,這些都是股東會的權利。對于這類重大事項,國有股東派出的股權董事在董事會表決時,需要按照股東意志投票。如果沒有清晰有效的戰略管控,集團所出資企業的發展就容易走偏。

        二問

        子公司業務交叉、互相競爭怎么辦?

        A

        答:按公司章程辦。

        央企經常遇到這樣的問題:A子公司跟B子公司業務有交叉怎么辦?C公司跟D公司競爭怎么辦?原來A公司只有一個主業,現在有三個主業了,這三個主業是誰批的?為什么會出現主業交叉和內部競爭?就是因為公司戰略和主業確定上經營團隊的實際權利大于董事會,董事會又大于股東會,沒有實現出資人的意志。從邏輯上講,經營團隊在公司戰略和主業確定上是沒有決策權的,經營團隊的部分決策權源自董事會的授予。雖然管理制度需要創新,但更重要的是要回歸到公司章程。根據公司章程,一個企業的發展方向、經營方針、投資計劃都是股東的權利。股東通過公司章程,管控好子企業“賽道”,把子企業限定在具備各自優勢的“格子”里,才不會出現業務交叉、相互競爭的不利局面。

        黨中央決定把黨建寫進公司章程是非常正確的,因為除了公司法以外,公司章程是一個公司最大的法。黨建進了章程,章程規定黨委管大局、把方向、促落實,內嵌到公司的大法上,必須執行。這樣,黨建和經營才能一本賬,才能融為一體。

        三問

        誰為子公司劃賽道?

        A

        答:集團。

        中國建材這幾年一直在優化資本布局,通過對下屬企業進一步劃定主業賽道,梳理好主責主業,整合優化同類業務,重組產業組織結構,給予資源分類傾斜,構建邊界清晰、具有產業鏈控制力的主產業平臺。目前該項工作已完成70%,核心競爭力和產業鏈控制力不斷增強。

        關于整合優化同類業務,中國建材為了加強資本流動,開展了股權運作,正加快上市公司同質業務整合。作為國有資本投資公司,一定要有股權交易,要把資產證券化。如果不證券化、不流動、不交易,資產的價值就體現不出來,也不容易整合優化業務結構。

        所以中國建材正在推進非上市公司的資產證券化,裝入上市公司;同時對上市公司進行整合,消除同業競爭。這不光是集團的要求,還是股東的要求、股民的要求,也是監管機構的要求。水泥是中國建材重要的基礎支撐板塊。最近中國建材進行了公告,把集團水泥資產統一裝到天山股份。中國建材集團5家水泥企業、3家工程服務企業整合已分別完成國資委經濟行為審批與評估備案,高票通過上市公司股東大會,獲證監會發審會通過,取得了重大進展。完成后天山股份將成為全球最大的水泥公司,中材國際將成為A股最大的水泥工程服務上市公司。

        四問

        集團要進入重大新業務誰負責?

        A

        答:總部是新業務“操盤手”。

        央企總部要成為改革發展的“火車頭”。作為無機非金屬材料領域的“國家隊”,中國建材除了現有業務外,要開展一些新業務,總部要以“管干結合”的擔當精神進入戰略性新興產業、創新型產業布局的主戰場,培育較長成長期的產業。有的新業務可以叫下面的子公司去做,有的新業務下面的子公司做不了,需要集團總部做操盤手。

        舉例來說,飛機制造中兩個最核心的部分,一是發動機,二是機身。機身制造最重要的材料是高端碳纖維復合材料,誰來做?中國商飛找到了中國建材。這個工作中國建材做過嗎?沒有。是否應該做?應該做。中國建材所出資企業做了五六十年的復合材料,做得了衛星、火箭、空間站用的碳纖維復合材料部件,應該能夠做飛機機身。中國建材集團子公司中復神鷹碳纖維工業化技術獲得了國家科學技術進步一等獎,最近還要上科創板,應該進一步承擔國家責任研制出飛機機身用的高端碳纖維。但做這件事,光研發就要投入幾十億,剛開始幾年投進去還不會有收入,更談不上利潤,如果直接由上市公司來做,各方面挑戰較大。但為服務好國家“大飛機”戰略,中國建材集團總部就要擔起責任、牽頭來干。所以,中國建材集團在上海成立了航空復合材料公司,目前已中標中國商飛三個機身段。

        像這樣關系到國計民生的大項目,央企總部必須要做“操盤手”,不能硬壓到下面企業去承擔??墒强偛恳膊灰艘恢弊鲂马椖?,做到一定的程度,項目孵化成熟、能夠有顯著的銷售收入和盈利后,按戰略規劃和主業賽道由相應的上市公司接手。

        五問

        央企搞科技創新應該堅持什么原則?

        A

        答:推動開放共建。

        央企要成為科技創新策源地和產業鏈鏈長,就一定要有開放共建的理念。為了解決新材料研發周期長、技術產品風險高、市場導入難度大等風險,使項目順利度過科研和產業化之間風險最高的“死亡谷”,中國建材堅持服務主業,為項目孵化吸收外部資源,引入社會資本和市場化機制。

        今年7月,中國建材集團發起設立了一個150億元的新材料產業投資基金?;鹨幠_h超最初預期,而且合作機構的覆蓋面和層次也達到了央企基金的最高水準。11家合作機構包括國家部委母基金、兩家國有資本運營央企、高成長省份的地方投資平臺、國內一流的投資機構和券商、產業龍頭企業、民營產業資本代表,實現了頂級機構的全覆蓋。設立基金有助于打造專業投資隊伍,并有效借助國內、國際資本力量,在全球范圍內尋找優質的新材料團隊、技術、項目,這也是中國建材深化改革創新的重要嘗試。

        踐行新型舉國體制,聯合央企央地共建開放協同的研發體系,與中國商飛、中國石化、武漢理工等圍繞大飛機復合材料、碳纖維復合材料、氫能儲運關鍵材料、低碳技術等開展聯合攻關。瞄準碳達峰、碳中和,聯合中國石化、中國科學院、首鋼集團、中信集團等打造首個國家原材料行業雙碳公共服務平臺。部署建設國際一流建材行業碳達峰、碳中和實驗室,開展低碳技術、氫燃料替代、碳捕集及利用等聯合攻關及推廣應用。

        今年3月,中國建材集團帶了5家企業到上交所交流,其中有兩家企業的科創板上市申請獲得受理:一家是中復神鷹,做碳纖維;另一家是由中國建材作為發起人、聯合多家知名投資機構設立的濟南國材投資基金投資的山東天岳,做第三代半導體。中國建材一直秉持開放共建的理念和心態做產業生態。

        六問

        央企總部如何監督子公司?

        A

        答:實行“放管結合”的穿透式管理。

        國有資本投資公司的基本邏輯是通過公司治理管資本,減少對出資企業日常經營的干預,使所出資企業的董事會逐步成為定戰略、做決策、防風險的主體。中國建材主要通過派出的董監事管好資本,目前已建立70人的派出董監事庫,在所出資企業擔任董監事職務135個。在中國建材所出資的企業建立的董事會中,外部董事占多數的超過95%。這是“放活”的體現。

        中國建材健全大監督體系,集團按照法規及其他規定,在黨建、紀檢、審計、巡視、安全、環保、文化等方面實施穿透管理。這是“管好”的體現。

        比如環保和安全,按照國家相關法律法規,國務院安全辦、環保部來檢查,出了問題不只是某個企業要承擔責任,還要向上追責到各層級,也就是按照穿透式的理念追究責任,所以管理上不穿透也不行。

        文化穿透也很重要,一個集團公司,如果企業文化不穿透,各級企業沒法真正融合。通過統一的企業文化穿透,讓中國建材所有的員工意識到中國建材是服務社會的企業,意識到自己是中國建材集團的成員企業。比如8月26日是“兩材重組”的日期,集團把這一天定為“善用資源日”,舉行一系列活動,就像一個紀念日,下面的各級企業就知道,原來企業上面還有個出資人,她的“生日”是8月26日。

        還有數據穿透。集團通過出資關系設立了各級企業,并作為國資委委托的國有資本代表,取得所出資企業必要的經營信息是法定的權利。而且,集團不干涉子公司的日常經營管理,但子公司得到集團的授權后經營得怎么樣?就必須通過數據穿透來了解經營情況、防范經營風險。中國建材在國資委制定的“兩利四率”基礎上擴大成10個指標,即“2422”指標管理(應收賬款、存貨等10項指標),每月進行穿透管理和對標。

        七問

        選擇混改對象的原則是什么?

        A

        答:價值認同、治理規范、利益共贏。

        中國建材一直是混改的“先鋒官”和“探路者”,有1100多家混合所有制企業,通過積極穩妥實施混合所有制改革,高效推進了水泥、玻纖、石膏板等行業的整合,有力促進了行業供給側結構性改革,有效增強了國有資本的控制力和影響力。截至2020年底,中國建材以361億元國有資本,吸引了1529億元的社會資本,撬動了6000多億元的總資產。

        中國建材堅持“價值認同、治理規范、利益共贏”原則,選擇資源優勢明顯、資源稟賦互補的非國有戰略投資者開展混改,提升混改企業的競爭力。比如與山東天岳的合作就是源于價值認同,南方水泥就是通過與有市場話語權的區域龍頭企業聯合重組做大做強,中材電瓷就是引入具有海外市場資源的經銷商共同拓展市場。中國建材把對中國建材企業文化和價值觀的認同作為與非國有投資者合作的前置條件,確?;旄钠髽I股東層面的“同頻共振”。

        中國建材支持非國有股東根據股權比例,按照公司章程約定派出或提名人員,通過法定程序進入董事會、監事會、經理層。健全國有股東與非國有股東的事前溝通協商機制,對重大投資等涉及股東利益事項,主動聽取非國有股東的意見,最大程度凝聚共識。中國建材每個季度都會跟合作的民營股東溝通重大事項,發揮非國有股東作用,充分釋放民營股東在市場敏感度等方面的優勢。

        中國建材弘揚企業家精神,吸引并培養了以張毓強、賈同春等為代表的一批優秀的來自非國有股東的企業家,給予他們充分信任,并保障其經營自主權。中國巨石的非國有股東張毓強長期擔任企業副董事長、總經理,并兼任黨委書記,國有股東的充分信任為張毓強創造了專注事業的良好環境,助推了企業快速發展。中國巨石近10年凈利潤年均復合增長率18%,帶動集團玻纖產能快速增長到300萬噸。張毓強今年67歲,中國建材對優秀的民營股東企業家實施差異化管理,60歲可以不退休。

        八問

        混改的目的是什么?

        A

        答:讓國企和民企融合發展。

        中國建材認真梳理并逐家明確各混合所有制企業的主業“跑道”和發展方向,著力推進資源優化配置,促進混合所有制企業堅守主業、高質量發展,最終也實現了國有資本和民營資本的融合發展。中復神鷹混改前的目標是形成百噸級碳纖維產能規模?;旄暮笾袊ú臑槠渲贫舜蛟焓澜缫涣?、實現萬噸級產能的戰略方向并注資支持。中復神鷹成功打破了國外長期技術封鎖,實現高端碳纖維成套技術自主可控,9月8日在西寧投產國內首個萬噸生產基地。國顯科技混改前多次計劃開展多元化業務,混改后在中國建材的引導下,最終專注于在顯示模組行業做精做強,現已成為全球知名品牌的戰略合作伙伴,平板電腦顯示模組業務市場占有率由混改前的12%提升到17%,同時新開辟筆記本模組市場,目前市場占有率接近10%。

        中國建材指導混合所有制企業實施效率優先的選人用人機制,市場化選聘內外部人才,暢通人才流動通道。南方水泥通過市場化渠道引進了包括總裁、執行副總裁在內的37名高級管理人員。北新建材實施管理人員“全員競聘”,打破了“論資排輩”舊機制。特別是對科技型混合所有制企業,中國建材建立以價值創新、能力、貢獻為導向的評價機制。凱盛科技股份、蚌埠中光電等混合所有制企業開展高層次科技人才對標國際化薪酬,探索工資總額單列,建立中長期績效評價、科技成果轉化后評價、顛覆性創新免責等機制,激發創新創造活力,促進企業成功研發出0.03毫米柔性可折疊玻璃、8.5代超大TFT液晶玻璃基板、疫苗用中性硼硅藥用玻璃管等一批打破國外壟斷的新產品。

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